No sistema fast food, estresse dos trabalhadores é parte do negócio

Na indústria de fast-food, o estresse dos trabalhadores é parte do sistema. Quanto mais rápido e insustentável o ritmo, maiores são os lucros corporativos.

Por Alex Park

Dentro do ambiente, semelhante a uma fábrica, de uma cozinha de fast-food, os refrigerantes deveriam ser o item mais fácil de servir do cardápio. No restaurante onde trabalho, duas máquinas os servem automaticamente assim que os registramos no sistema. Tudo o que um funcionário precisa fazer é colocar uma tampa no copo e colocar um canudo na sacola.

Mas os clientes no McDonald’s suburbano da Califórnia, onde trabalho há cerca de uma semana, não sabem que refeições grandes vêm com bebidas médias. Em um único turno, cometi o erro de registrar o pedido sem alterações duas vezes, quando um cliente realmente queria uma bebida grande para acompanhar a refeição grande. Os clientes, compreensivelmente, ficam confusos. Eu não posso ficar.

“Você fez isso de novo!” grita Tranh, a gerente da loja, com a janela de atendimento ainda aberta e o cliente ouvindo. “Não temos tempo!”

Eu só vou trabalhar neste McDonald’s por seis semanas, mas todos os dias serão assim.

A maior parte do que eu falo no trabalho vem de um roteiro originado em um escritório em Chicago. A maioria das minhas ações também é igualmente regimentada. A correria do almoço começa às onze e se prolonga até a hora do jantar, que continua até as 20h. Quando está ocupado, quase tudo o que faço e digo é pré-determinado. Mas, apesar do meu discurso e movimentos predefinidos, cometo erros.

Quando cometo um erro, peço desculpas. “Está tudo bem”, diz Olivia, uma das assistentes de gerência, quando a encontro do lado de fora durante uma pausa na correria do almoço. “Não vamos nos estressar. Estamos superando isso.”

Eu já a ouvi dizer esse tipo de coisa antes, sobre o estresse. É natural dizer isso, mas me incomoda ouvi-la dizer, como se houvesse outra coisa para sentir, como se o estresse fosse uma emoção a ser combatida, e não uma resposta a condições além do nosso controle. É como dizer “Não vamos nos molhar” antes de pular no oceano.

A Brecha dos Franqueados

Mesmo antes da COVID, um fast food típico em um subúrbio poderia ter ganhado 70% ou mais de sua receita através da janela de drive-thru. Quando a pandemia chegou, o contato com estranhos se tornou não apenas indesejável, mas perigoso, então a arquitetura de interações rápidas da indústria — drive-thrus, quiosques de pedidos na loja e estacionamento dedicado para retirada no local — parecia presciente. As pessoas que comiam fast food raramente começaram a frequentar mais, e as que normalmente pediam no balcão começaram a pedir do conforto de seus carros. De 2019 a 2022 — o ano da minha breve passagem — os pedidos de drive-thru aumentaram 30%.

Com o aumento do tráfego de drive-thru, os trabalhadores de fast-food foram designados como “trabalhadores essenciais”, ao lado de enfermeiros e médicos. Mas raramente receberam os equipamentos de proteção necessários para limitar sua exposição ao vírus, e seus salários permaneceram miseravelmente baixos. Em resposta, o movimento ‘Fight for $15’ viu um ressurgimento do interesse dos trabalhadores na Califórnia, culminando com a aprovação de um aumento de salário mínimo há muito esperado pelo estado, em setembro passado.

No entanto, o que os líderes do movimento comemoraram como uma vitória também sinalizou, em parte, uma retirada tática. Em anos anteriores, o movimento tinha mais em mente do que salários. O ‘Fight for $15’ na Califórnia pressionava por novas regras que garantissem que grandes corporações de fast-food seriam tão responsáveis por abusos trabalhistas quanto seus franqueados — as empresas independentes que possuem a maioria dos restaurantes e empregam diretamente a vasta maioria dos meio milhão de trabalhadores de fast-food do estado. Mas para aprovar o projeto de reforma, os legisladores eliminaram a proposta de responsabilidade corporativa em favor de um aumento no salário mínimo: $20 por hora para trabalhadores de fast-food.

Enquanto toda a indústria de restaurantes caminhava para seu melhor ano na história, as redes de fast-food prometeram salários mais altos. Mas também mantiveram a estrutura que protege as grandes corporações de qualquer responsabilidade sobre as condições de trabalho. E são essas corporações que escrevem os roteiros que meus colegas de trabalho e eu seguimos, os que causam tanto estresse todos os dias.

O fast food promete atender aos desejos dos clientes em poucos segundos. Mas, as empresas não conseguem cumprir essa promessa de conveniência, a menos que alguém seja forçado a trabalhar em um ritmo antinatural e insustentável. No fastfood, o estresse não é uma condição rara sofrida pelos inexperientes. É uma realidade constante para todos os funcionários, independentemente de sua experiência ou capacidade.

Sem a capacidade de responsabilizar as grandes corporações de fast food pelo que acontece em suas franquias, cada caso de abuso no local de trabalho é tratado como uma aberração local. Na realidade, o abuso faz parte do modelo de negócio.

Gestão Pelo Estresse

Quando o fast food surgiu nas décadas de 1950 e 1960, atraiu investidores com a promessa de transformar o negócio de restaurantes em algo mais parecido com uma fábrica, que poderia depender de um controle rigoroso da mão de obra para alcançar alta produtividade, produção em massa e lucratividade recorde.

Na cozinha, sinais na tela de ponto de venda listam “tempos-alvo” para aceitar um pedido (vinte e cinco segundos, ou menos), confirmá-lo (três segundos) e processar o pagamento (quinze segundos). Esses números têm origem na sede corporativa do McDonald’s antes de serem repassados para os franqueados, para Tranh e para nós.

A frase suave “tempo-alvo” implica que atender oitenta carros por hora em um dia movimentado é apenas uma expressão de otimismo, um objetivo e não uma exigência. Na verdade, temos que atender a todos os carros, e esses tempos são estimativas de quanto tempo temos, dependendo de quantos funcionários estamos. O McDonald’s não precisa usar a linguagem dura das ordens para transmitir sua mensagem. Eles têm outras formas de comunicar o que realmente querem e nos fazer cumprir.

Como escreveu o já falecido organizador sindical Mike Parker na Catalyst, nos anos 1980, montadoras americanas (seguindo o exemplo de suas rivais japonesas) reduziram cada função na linha de montagem às suas funções básicas e as rotacionaram entre as posições ao longo de um turno. O “sistema de trabalho flexível”, como era chamado, parecia bom para os trabalhadores — uma pausa na monotonia e repetição de postos fixos atribuídos em uma linha de montagem. Mas o que a gerência apresentou como um benefício era, na verdade, apenas uma maneira de desqualificar e, assim, baratear a mão de obra na fabricação.

Como Parker escreveu, atrativos ilusórios como “flexibilidade” superam a força como meio de controlar os trabalhadores e manter seus salários baixos. Atrativos como esses são essenciais para um sistema que faz os trabalhadores se encaixarem no processo de fabricação — o que Parker e outros chamavam de “gestão pelo estresse”. É uma estratégia de gestão de trabalho afetiva, que convence os trabalhadores a assumirem a responsabilidade de completar as tarefas de uma maneira que provoque recompensas, não reprimendas. O resultado é maior conformidade e um ritmo mais rápido, impulsionado pelo medo dos próprios trabalhadores de falharem.

Como uma indústria de manufatura, o fast food adotou um meio semelhante de controle dos trabalhadores. Se não atingimos os “alvos”, somos repreendidos por gerentes que estão tão estressados quanto nós. Por outro lado, a indústria frequentemente sujeita os trabalhadores a testes aleatórios de competência em serviço sob o pretexto de “competições” regionais. Quando vencemos um desses concursos, minha loja recebeu uma cesta de prêmios, broches de chapéu e alguns minutos longe de nossas estações para tirar uma foto em grupo.

Para os trabalhadores mais confiáveis, os incentivos podem assumir a forma de aparente progressão na carreira. Mas cargos de gerência muitas vezes não são tudo o que aparentam ser. Em troca de um pagamento ligeiramente mais alto, os assistentes de gerência podem esperar um trabalho que é pouco diferente do de um funcionário comum, e uma agenda mais exigente e mais aleatória.

Quando foi promovida, Danielle, uma assistente de gerência alguns anos mais jovem que eu, me disse que assinou um contrato prometendo estar disponível praticamente a qualquer hora em que o restaurante estivesse aberto. Em um local de trabalho onde as pessoas frequentemente pedem demissão inesperadamente ou não aparecem, o acordo significava que ela, como todos os outros assistentes de gerência, muitas vezes tinha que trabalhar em um dia que deveria ser de folga.

Fast food são locais propensos ao caos

Mesmo em um minuto, pegar pedidos é apenas metade do meu trabalho. A seis ou sete pés à direita da minha tela, há a “hopper” de batatas fritas — um freezer do tamanho e forma de uma geladeira doméstica, que dispensa batatas congeladas nas cestas abaixo. À esquerda, mais perto de mim, há uma cuba de óleo quente com espaço para quatro cestas, seguida por um compartimento para as batatas prontas. Quando um cliente chega para fazer um pedido, um sino toca no meu fone de ouvido e eu faço a saudação padrão, pergunto se pretendem usar o aplicativo para pagar e se gostariam de adicionar um sanduíche de café da manhã por um dólar.

Toda essa sequência leva entre vinte e trinta segundos, durante os quais lanço as batatas na cuba de óleo e as fritas ficam prontas. Às vezes, o cliente quer discutir o pedido com um parceiro, adicionar ou remover um item. Eu não posso realmente demorar ou esperar que o cliente termine de falar, então coloco as fritas na lixeira. Nos raros casos em que um cliente quer cancelar um pedido depois de fazer a encomenda, a pressão aumenta — eu ainda tenho que resolver o problema rapidamente e em um tempo-alvo. Esse esforço é, é claro, recompensado com uma batata frita que pode ser jogada no lixo, literalmente.

Esse tipo de experiência não é único — qualquer um que já trabalhou em um fast food sabe que esses locais são propensos ao caos. Durante os dias mais movimentados, recebo ordens aleatórias e sem sentido do outro lado da cozinha. Em um caso memorável, Tranh ordenou repetidamente que eu “movesse os carros”, apesar de minha função ser uma das poucas no prédio que não interage diretamente com os clientes.

Na sala de descanso, os comentários giram sobre como os gerentes agem e tratam os outros. Mas o que importa não é o caráter do gerente, é o que se espera dele. Se o estresse faz parte do modelo de negócios, ele se aplica tanto aos gerentes quanto aos funcionários.

Os patrões em outros campos se apoiam na divisão entre os trabalhadores para manter o controle, com o que estudiosos chamam de “despotismo de mercado”. A gerência em um fast food, de forma similar, joga com as diferenças entre as posições e níveis de stress, tudo em nome de um resultado: conveniência rápida.

O constante estresse do trabalho é uma das razões pelas quais a rotatividade de funcionários geralmente ultrapassa 100% na indústria de fast food. No entanto, uma constante mudança de trabalhadores esconde o fato de que muitos permanecem no emprego por anos, muitas vezes por puro desespero. Na Califórnia, talvez 1 a 2% da força de trabalho da indústria (mais de dez mil ao todo) sejam desabrigados, de acordo com um estudo publicado no ano passado. Outros 10% têm um lugar para ficar, mas gastam 70% ou mais de sua renda familiar com aluguel — o dobro da proporção de trabalhadores em outras indústrias.

Oito e oito

Eu pego meu último cheque às 9 p.m. de um sábado à noite, quando sei que o drive-thru estará mais lento. Algumas noites antes, Danielle me contou que Tranh estava doente há duas semanas. Os médicos não conseguiam descobrir o que estava errado. “Ela pode estar esgotada,” disse ela. Mesmo assim, as coisas estavam tão desesperadoras que Tranh veio na semana passada, cambaleando, para ajudar Olivia a fazer os horários.

Compro um cartão e um saco de tangerinas secas no caminho e me sento na sala de jantar. Escrevo algo simples sobre melhorar logo. Fico tentado a dizer que posso voltar a trabalhar, pensando que talvez isso animaria seu humor. Mas me contenho e termino com uma assinatura.

“Tenho uma hora de trabalho restante,” diz Danielle, desabando no banco em frente ao meu. “Acho que vou só ficar no fundo. Contanto que eu não tenha que interagir com os clientes.” Ela se sentiu enjoada o dia todo, diz ela. Algumas pessoas novas foram contratadas e ela teve que treiná-las. Os clientes se acumularam. “Acho que vou ligar amanhã dizendo que estou doente.” Parece sensato, eu digo. disso, então o controle e a exploração são apenas uma consequência do projeto.

Ela não precisa do meu conselho. “Vou tirar um tempo de folga no próximo mês também. Disseram que todos têm que estar aqui, todos os gerentes assistentes, mas eu simplesmente disse não. Então, o que você vai fazer hoje à noite?”

Depois de um pouco de insistência, confesso que talvez vá ao Jack in the Box na esquina. Antes do trabalho, eu era um cliente ocasional de fast food, mas depois de começar a trabalhar, havia um certo prazer em sentir a engrenagem de um drive-thru funcionando a meu favor. Vou de vez em quando, durante as horas mais tranquilas.

“Tenho um amigo que costumava trabalhar lá,” diz Danielle.

“É mesmo?”

“Sim, ele disse que lá eles recebem muito mais viciados.”

“É 24 horas,” digo. A sala de jantar é menor, mas o drive-thru fica aberto a noite toda, muitas vezes com uma fila de carros que se estende além da entrada do estacionamento, como um rabo balançando na rua.

“Sim, é por isso que ele trabalhava lá. Aqui e ali,” ela diz, com os olhos arregalados. “Ele costumava trabalhar aqui, um turno inteiro, fechava comigo depois da meia-noite e, em seguida, caminhava até lá e fazia outro.” Há um alarme em sua voz, um reconhecimento de que uma pessoa não deveria ter que trabalhar em um emprego como esse duas vezes ao dia. “E a Rosa? Você sabe que ela trabalha 16 horas por dia. Foi o que ela me disse ontem. Oito e oito. Ela começa às 5 a.m. no outro trabalho, vem aqui e faz outro turno. E as pessoas se perguntam por que estão tão prontas para desistir.”

“Quem está desistindo?” Além de mim, quero dizer.

Danielle esclareceu que ela se referia a sair no final do turno, não a deixar o emprego.

Ela verifica o relógio no celular pela terceira vez desde que começamos a conversar. Seu intervalo acabou. “Vou levar isso para a Tranh,” diz ela enquanto pega meu presente simbólico e desliza para fora do banco. Ela caminha de volta para a cozinha sem dizer mais nada.

Do Jack in the Box, é uma viagem de 10 minutos até em casa, passando por um Popeyes e um Wendy’s, cada um com alguns carros esperando. Quando verifico meu calendário em casa, suspiro, aliviado ao saber que Danielle planeja ficar em casa amanhã. É domingo de Páscoa. Feriados podem ser especialmente movimentados.

Esta história foi apoiada pela organização sem fins lucrativos de jornalismo Economic Hardship Reporting Project.

Os nomes foram alterados para proteger a identidade dos colegas de trabalho do autor.

Alex Park é escritor e pesquisador em Oakland, Califórnia. Atualmente, ele está trabalhando em um livro sobre a ascensão global da indústria de fast-food.

Fonte: Rádio Peão Brasil/Texto traduzido do site Jacobin